Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

Структура отдела продаж: 4 модели + детали создания

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

Давайте вспомним как Вы начинали свой бизнес. Скорей всего, на первых порах, реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

И если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги.

Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж.

И скорей всего Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Тааак, сейчас создавать будем

Давайте я вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем Вам это надо?

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Самая важная часть бизнеса

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме ;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе – это продажи! Будут продажи, бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры вашего отдела продаж.

Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают холодные звонки. То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

О Боже!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Виды структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности:

1. Торговый представитель

Торговый представитель

Предисловие. Если вдруг Вы не в курсе, то РОП – это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит? – Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Простой пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала).

Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

2. “Как у всех”

Менеджер по продажам

Предисловие. Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес, типа оптовых компаний.

В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам – всеобъемлющая и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами

Источник: https://in-scale.ru/blog/struktura-otdela-prodazh

Создаём регламент работы отдела продаж

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов повышения лояльности.

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

  • сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
  • коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
  • схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
  • постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
  • поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
  • нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
  • система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
  • постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

  1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
  2. задать стандарты качественного выполнения работы;
  3. указать основные обязанности всех специалистов;
  4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
  5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой.

На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.

Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

  1. основных положений:
    • определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
    • обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
    • зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);
  2. прямых обязанностей сотрудников:
    • подчинение руководителю;
    • планирование своей работы;
    • сохранение конфиденциальности;
    • выполнение плана продаж;
    • правильная организация рабочего процесса и др.;
  3. правил поведения специалистов отдела продаж:
    • предоставление достоверной информации;
    • соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
    • корректное поведение по отношению к клиентам;
    • лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

  • правильное планирование своего дня;
  • логичная организация рабочего процесса;
  • количество привлеченных клиентов;
  • качество обслуживания;
  • процент выполнения плана продаж;
  • профессионализм консультаций;
  • создание долгосрочных отношений с клиентами;
  • оперативность выполнения текущих задач;
  • соблюдение корпоративных стандартов и правил;
  • соотношение приложенных усилий и результатов;
  • структура продуктового портфеля;
  • структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

  • спланировать работу подразделения;
  • проконтролировать выполнение задач;
  • усовершенствовать схемы и процедуры;
  • обеспечить эффективную коммуникацию;
  • увеличить объемы продаж;
  • улучшить качество обслуживания;
  • ускорить обучение новых сотрудников.

Источник: https://memosales.ru/upravlenie/standartizaciya-raboty-otdela-prodazh

Должностная инструкция ведущего менеджера по продажам

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

/Справочная информация /Должностные инструкции /

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.  Ведущий менеджер по продажам относится к категории специалистов.

2.  На должность ведущего менеджера по продажам назначается лицо, имеющее высшее (среднее) профессиональное и стаж работы на аналогичных должностях не менее одного года.

3.  Ведущий менеджер по продажам принимается и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению коммерческого директора и начальника отдела оптовых продаж.

4.  Ведущий менеджер по продажам подчиняется непосредственно начальнику отдела оптовых продаж.

5.  В своей деятельности ведущий менеджер по продажам руководствуется:

  • нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
  • методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
  • уставом Фирмы;
  • правилами трудового распорядка;
  • приказами и распоряжениями коммерческого директора и начальника отдела оптовых продаж;
  • настоящей должностной инструкцией.

2. ДОЛЖЕН ЗНАТЬ.

1.  Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, пр.

2.  Региональный рынок, его конъюнктуру, особенности и специфику.

3.  Основы ценообразования и маркетинга.

4.  Основы рекламы, формы и методы ведения рекламных кампаний.

5.  Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Фирмой продукции.

6.  Условия хранения и транспортировки реализуемой Фирмой продукции.

7.  Принципы организации торговли в регионе.

8.  Психологию и принципы продаж.

9.  Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров.

10.  Перспективы развития и потребности региональных потребителей.

11.  Основы гражданского, торгового и патентного законодательства.

12.  Основы организации работы по формированию спроса и стимулирования сбыта продукции в регионе.

13.  Действующие формы учета и отчетности.

14.  Этику делового общения.

15.  Правила установления деловых контактов и ведения переговоров.

16.  Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж.

17.  Правила эксплуатации вычислительной техники.

18.  Правила внутреннего трудового распорядка.

3. ФУНКЦИИ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

1.  Организация и ведение продаж продукции Фирмы:

  • поиск потенциальных клиентов;
  • ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;
  • согласование условий работы с клиентами, оформление и заключение договоров;
  • прием и обработка заказов клиентов, согласно технологии работы отдела;
  • отслеживание сроков и сумм оплат клиентов;
  • систематическое посещение клиентов и установление наиболее благоприятствующих взаимовыгодному сотрудничеству отношений;
  • поддержание ассортиментной линейки у клиентов и обеспечение соответствующего позиционирования товара;
  • мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;
  • выезд в командировки в интересах Фирмы;

2. Планирование и аналитическая работа:

  • осуществление сбора информации о региональном рынке;
  • анализ информации о региональном рынке и разработка на основе результатов анализа стратегии по продвижению и продаже продукции на данном рынке;
  • разработка оперативных и перспективных планов сбыта продукции в регионе;
  • ассортиментное и финансовое планирование в соответствии с установленным регламентом;
  • анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;
  • сбор и анализ информации о позиционировании конкурентов у клиентов, об изменении рыночной ситуации на региональном рынке;
  • предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.

3. Обеспечение продаж:

  • участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;
  • взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;
  • участие в рабочих совещаниях;
  • ведение рабочей и отчетной документации.
  • поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе .

4. Контрольная:

  • контроль выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами;
  • контроль динамики оплат и отгрузок.

4. ПРАВА

1.  Ставить вопрос о повышение размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников Фирмы.

2.  Докладывать вышестоящему руководству о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

3.  Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

4.  Запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и сотрудников отчеты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5.  Требовать от руководителя отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

6.  Распоряжаться вверенными ему финансовыми и товарно-материальными ресурсами.

7.  Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

1.  За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

2.  За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

3.  За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы– в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

6. СИСТЕМА ОТЧЕТОВ

1 Ведущий менеджер по продажам предоставляет следующие отчеты следующим должностным лицам Фирмы:

2. Ведущий менеджер по продажам осуществляет следующие операции с документами:

3.  Ведущий менеджер по продажам получает следующие отчеты от следующих должностных лиц Фирмы:

7.  ДОПОЛНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ.

Какой пункт измененНовая редакция пунктаПодпись работникаДата измененияКто утвердил изменение
1
2
3
4
56
7
8
9

 

Источник: http://www.rabotagrad.ru/information/164/284

Как заставить опытных менеджеров отдела продаж работать по-другому?

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

Дмитрий Русаков

Новые статьи автора – в рассылке “Управление сбытом”. Подписаться >>>

90% клиентов в той или иной форме задают этот вопрос. Слова могут быть разными, но суть – одна. Если вы еще не столкнулись с этой проблемой – рано или поздно это все равно произойдет.

В каких ситуациях встает этот вопрос?

Когда компании необходимо внедрить изменения, которые затрагивают работу существующего отдела продаж:

  • необходимость поиска новых клиентов,
  • изменения в работе с ключевыми клиентами,
  • внедрение системы автоматизации,
  • изменение территорий продаж,
  • перегруппировка клиентов среди менеджеров,
  • изменение структуры отдела продаж

и продолжать список можно до бесконечности.

Буквально на днях у меня был разговор с одним из моих клиентов – владельцем оптовой компании по продаже офисной мебели. В ней 3 подразделения: оптовый отдел из 7 человек, отдел по работе с федеральными розничными магазинами и собственная розница. Оптовый региональный отдел дает самый большой оборот и прибыль.

Вот что заботит владельца. Компании 7 лет. Неплохо росли и развивались первые 4 года. Прошли кризис. Сейчас темпы развития компании и оптового отдела, в частности, падают. Перестают появляться новые клиенты. Отток старых усиливается.

Руководство принимает решение – ввести для менеджеров задание по поиску и привлечению новых клиентов. Те встают в глухую оппозицию. Принимать входящие звонки от существующих клиентов готовы, а звонить им сами и искать новых клиентов – нет.

Что делать?

8 из 10 отделов продаж представляют из себя некий винегрет из опытных и начинающих менеджеров в разной пропорции. От ветеранов, которые работают здесь с момента основания компании, до начинающих стажеров.

Не забываем и о целой палитре менеджеров промежуточных типов. Так вот, при внедрении изменений начинающие или малоопытные менеджеры являются гораздо большими сторонниками нового по сравнению с ветеранами.

Возможно ли вообще заставить работать опытных менеджеров отдела продаж по-другому? Основная задача здесь – сделать ветеранов приверженцами изменений в компании. И, как показывает мой 10-летний опыт в этой области, задача эта очень серьезная.

Опытные менеджеры сопротивляются как отдельным попыткам внедрить что-то новое, так и более серьезным перестройкам всей системы. Причем это неприятие изменений встречается повсеместно, независимо от размеров и типа компании. К сожалению, это общее правило.

Однако, у любого правила бывают и исключения. Можно встретить опытного менеджера, который искренне поддержит ваши начинания: «Давайте попробуем, а что если…» И вновь к сожалению, такие исключения редки. Основная реакция – молчаливое несогласие или явное противодействие.

Самой простой, но в тоже время самой ошибочной, реакцией была бы позиция – делай, как сказали, или ищи себе другую работу.

Но руководитель отдела продаж понимает:

  • во-первых, опытные менеджеры стоят у истоков создания компании или внесли серьезный вклад в свое время в поиск новых клиентов;
  • во-вторых, опытные менеджеры хорошо знают продукты и услуги фирмы;
  • в-третьих, у опытных менеджеров сложились отношения с клиентами, их уход повлечет за собой серьезные, если не сказать катастрофические, потери для фирмы.

И руководители, и владельцы испытывают невроз – нужно что-то менять, но с кем и как это делать? С чего начать, как вовлечь бывалых, как их не испугать и не растерять в процессе?

Вот 7 советов из моей собственной практики внедрения изменений среди опытных менеджеров отдела продаж

  1. Покажите свою твердость в желаемых изменениях. Часто руководители пытаются начать серьезные изменения в компании без публичного проявления своей твердой позиции.

    Такая половинчатость дает вашим сотрудникам возможность для собственного оправдания: «Мы не делаем, да и шеф вроде – тоже не совсем. Ну не получится, ничего страшного».

    Если вы действительно полны решимости начать изменения – покажите это вашим людям.

    Объявите об этом всем. За вами – сила. Объясните, что ваша компания теперь будет вести бизнес по-новому.

  2. Объясните вашим сотрудникам, что конкретно вы от них ожидаете.
    К примеру, вы решили внедрить систему по управлению отношениями с клиентами. Вначале вы всем об этом объявили. Затем вам нужно будет обсудить это с каждым менеджером персонально. «Итак, Владимир, ты начинаешь работать с новым блоком в программе. Через неделю необходимо внести всех основных клиентов. К концу месяца я жду, что ты научишься пользоваться системой сортировки клиентов. К концу следующего месяца жду от тебя прогноз продаж по основным группам клиентов, базируясь на статистике». Теперь все знают: что, к какому сроку и в каком виде вы от них ждете.
  3. Увяжите необходимое вам поведение сотрудников с определенным вознаграждением.
    Здорово, если можно привязать какую-то часть выплат вашим сотрудникам к необходимым результатам. Однако, я понимаю, что в целом ряде случаев вам будет достаточно сложно это сделать. Поэтому, кроме денег, можно придумать какие-либо призы за достижение поставленных вами целей. И периодически подводите промежуточные итоги.
  4. Обучите ваших сотрудников. Как показывает мой опыт, только 3-5% сотрудников компании способны с первого объяснения воспроизводить необходимое вам поведение и достигать нужных результатов. Остальных нужно учить.

    Пример моего клиента. Крупная западная компания по производству и продаже упаковочных материалов. Им 4 года, рост порядка 60% в год. Один из факторов такого успеха – руководство компании уделяет серьезное внимание обучению.

    Рассказывает коммерческий директор предприятия: «В прошлом году у нас стояла задача активного привлечения новых клиентов.

    Уже в самом начале мы не только определили показатели менеджерам, но и провели серию тренингов для продавцов по технике поиска и привлечения новых клиентов. В результате – мы вышли за год на 97%-ную загрузку производства. В этом году наша задача – увеличение рентабельности.

    Идем по тому же алгоритму. Планируем обучить менеджеров двум вещам:

    • как работать с доходностью продуктов;
    • как работать с разными типами и категориями клиентов».

  5. Поддержите изменения в поведении менеджеров.
    Сам факт обучения менеджеров по продажам еще не значит, что «все всё поняли». Менеджеров нужно держать в тонусе. Постоянно обсуждать вопросы, которые возникают в процессе работы. Другими словами, создайте систему, которая помогала бы продавцам в процессе изменений.
  6. Отслеживайте и управляйте изменениями.
    Вам необходимо с определенной периодичностью отслеживать ход изменений. Для этого хорошо подходят как личные встречи с сотрудниками, так и еженедельные собрания всего отдела продаж.
  7. Будьте готовы действовать.
    Даже после всего, что вы предприняли с целью организации и поддержки изменений, возможно, что кто-то из менеджеров не пойдет по нужному пути. И тут встает вопрос – не может или не хочет? Если не может, вариантов два: помочь, подсказать или перевести в другое подразделение. Не хочет? Здесь вам решать, насколько вам нужен такой сотрудник.

Если вы сможете изменить поведение опытных менеджеров по продажам – получите серьезное преимущество перед конкурентами. Попробуйте придерживаться 7-ми шагов, которые я перечислил выше, и результат не заставит себя ждать.

Новые статьи автора – в рассылке “Управление сбытом”. Подписаться >>>

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Источник: https://www.src-master.ru/article25582.html

Организация продаж в оптовой компании

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец
Решение бизнес-кейса: описание информационной базы и порядок работы сотрудников в 1С:УНФ (pdf)

Информационная база на сайте 1С

Компания «Поставка металла» занимается оптовой торговлей металлом.

В штате: генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, помощник главного бухгалтера, руководитель отдела продаж, 10 менеджеров по продажам, менеджер по закупкам, диспетчер, 4 водителя, 4 экспедитора.

Схема работы до внедрения 1С:УНФ

Менеджеры по продажам занимаются активным поиском клиентов. Ведут свои записи в табличном редакторе. Имеют доступ к «1С:Бухгалтерии» для выставления счетов.

После выставления счета покупателю менеджер договаривается с ним об оплате и делает заказ поставщику сам либо через менеджера по закупкам.Получает счет от поставщика.

По правилам компании менеджер должен дождаться оплаты от покупателя и оплатить счет поставщика. Выполнение правила не контролируется. На деле каждый менеджер просит оплатить свой заказ. В результате оплачиваются заказы тех, кто привел самые убедительные аргументы.

Далее менеджер узнает, оплатили деньги поставщику или нет,непосредственно у бухгалтера или руководителя отдела продаж, так как они имеют доступ к клиент-банку.

В среднем каждый менеджер отгружает в день по два-три заказа.

В итоге менеджеры тратят 30 % своего рабочего времени, а также времени руководителя отдела продаж и бухгалтера на уговоры оплатить свои заказы, а потом на выяснение оплаты по ним.

После оплаты счета поставщика менеджер договаривается с поставщиком о получении товара, а с покупателем об отгрузке. В зависимости от условий отгрузки (самовывоз или доставка) обращается к диспетчеру.

Диспетчер в табличном редакторе ведет расписание экспедиторов и водителей компании. Если заказов много, то диспетчер заказывает услуги у сторонних организаций. Экспедиторы сопровождают груз, как со своими водителями, так и с чужими.

Экспедитор забирает у поставщика отгрузочные документы, едет к клиенту, от руки заполняет бланк отгрузочной накладной, привозит в офис, отдает менеджеру на проверку, менеджер проверяет, отдает в бухгалтерию, бухгалтерия делает приход, расход и передает экспедитору для подписания оригиналов. Цепочка сбора документов не контролируется. В результате документы теряются.

В конце каждого месяца менеджер заполняет электронную таблицу по своим сделкам: клиент, название сделки, сумма отгрузки, сумма закупки,расходы (вознаграждения посредникам, оплата экспедиторам и поставщикам). Разница умножается на процент менеджера. Эти файлы сдаются руководителю отдела продаж для проверки. Подтвердить эти данные оперативными данными в силу их разрозненности и неполноты крайне затруднительно.

Бизнес-проблемы

  • Кассовые разрывы. Непонятно, сколько должны поставщикам, сколько должны клиенты. Кассовые разрывы «лечат» кредитами. Постоянно растущий долг беспокоит директора.
  • Первичные документы теряются, в наличии 30 %.

    Периодически появляются клиенты, которые заявляют, что товар не получали (хотя им все было отгружено), а подписанных отгрузочных документов нет. В итоге –судебные процессы.

  • Появились сомнения, все ли заказы прибыльны.

    Хотят видеть прибыль каждого заказа.

Договоренности

Первым этапом договорились «выпрямить» основной бизнес-процесс и наладить по нему учет. Начать собирать показатели (доходы, расходы,прибыль, долги, рентабельность) как по каждой сделке, так и по компании в целом. Решение этой задачи даст возможность объективно оценить состояние дел в компании и принять правильные управленческие решения.

Справочники «Номенклатура» и «Контрагенты»

Так как в программе «1С:Бухгалтерия 7.7» справочники «Номенклатура» и «Контрагенты» были испорчены – менеджеры не искали контрагента или товар, а каждый раз заводили новый элемент, было принято решение в 1С:УНФ заполнять справочники «Номенклатура» и «Контрагенты» с нуля.

Права на заполнение справочника «Номенклатура» остались только у руководителя отдела продаж, закупщика и главного бухгалтера.

Справочник«Контрагенты» доступен всем, главный бухгалтер назначен ответственным за порядок в нем (контроль дублей, контроль правильности и полноты заполнения реквизитов и т. д.).

Стадии заказа

Для удобства отслеживания работ по сделке в программу введены дополнительные стадии заказа покупателя – «Заявка» и «Закупка». При условии выполнения всех действий, а также при наличии всех документов по заказу статус документа («Заказ покупателя», «Заказ поставщику»)меняется на «Выполнен» и устанавливается галочка «Закрыт».

Отражение в программе работы водителей и экспедиторов

Для доставки товара покупателям компания пользуется услугами как сторонних перевозчиков, так и собственных водителей. Для простоты учета было принято решение отражать взаимодействие со своими водителями в 1С:УНФ так же, как взаимодействие с внешними перевозчиками(взаимодействие с поставщиками).

Аналогичным образом решено отражать и взаимодействие с экспедиторами. Для этого в справочнике «Контрагенты»создали папку «Перевозчики» с двумя вложенными папками – «Внутренние» и«Внешние» и папку «Экспедиторы».

В данном примере отдел доставки является для остальной компании практически отдельной службой, которая к тому же еще и выполняет работы по перевозке грузов на своих машинах для внешних контрагентов.

Получение заказа. Планирование и выполнение оплат по заказу

Часть менеджеров по продажам занимается активным поиском клиентов – обзвоны и рассылка коммерческих предложений. Этот процесс происходит вне 1С:УНФ.

В 1С:УНФ менеджер начинает отражать сделку с получения заказа.Основным рабочим инструментом для менеджера стал список заказов покупателей с отбором по ответственному. Для полноты картины в список добавлены колонки «Оплачено», «% оплаты» и «Дата отгрузки».

При получении заказа создает в программе заказ покупателя со статусом «Заявка», планирует дату отгрузки, дату оплаты, печатает счет и отправляет клиенту.

Бухгалтерия каждое утро до 11:00 часов разносит банк в 1С:УНФ. Благодаря этому каждый сотрудник, в т.ч. менеджер по продажам, знает,что после 11:00 часов он может, не вставая с рабочего места, видеть актуальную картину по оплатам своих заказов. Таким образом,необходимость «хождения по оплатам» отпала сама собой.

После получения оплаты счета клиентом менеджер по продажам сам либо через менеджера по закупкам получает счет от поставщика и передает его менеджеру по закупкам.

Полученный счет поставщика менеджер по закупкам регистрирует в 1С:УНФ: вводит заказ поставщику со статусом «В работе» на основании соответствующего заказа покупателя. Планирует в нем дату поставки товара, дату оплаты, заполняет входящий номер счета. Статус заказа покупателя меняет на «Закупка».

Утверждение счетов на оплату теперь происходит на основании данных1С:УНФ: менеджер по закупкам печатает отчет «Оплата заказов поставщикам» с отбором по фильтру «Не оплаченные» и передает его директору. Директор ставит галочки, кому оплатить, подписывает и передает документ в бухгалтерию.

Рабочим инструментом для менеджера по закупкам стал список заказов поставщикам, в который для большей информативности добавлены колонки«Оплачено» и «% оплаты», а также колонки «№ вх. документа» и «Дата вх. документа», с помощью которых контролируется наличие счета поставщика.

Как только менеджер по закупкам начал регистрировать счета поставщиков в 1С:УНФ, у него появилась возможность в любой момент времени видеть:

  • сколько счетов и на какую сумму нужно оплатить (за каждый день или за период) – отчет «Оплата заказов поставщикам»;
  • поступление заказов и оплату по ним – отчет «Поступление и оплата по заказам поставщикам»;
  • взаиморасчеты с поставщиками, долги – отчет «Взаиморасчеты».

Бухгалтер в соответствии с утвержденным списком оплат находит заказ поставщику в перечне заказов поставщикам по входящему номеру счета, формирует платежки и выгружает в клиент-банк для оплаты.

На утро следующего дня выгружает оплаты из клиент-банка. Оформляет по ним в программе документы «Расход со счета».

Исполнение заказа покупателя

Менеджер по продажам видит оплаченные заказы поставщикам и договаривается с диспетчером о доставке заказа.

Диспетчер планирует загрузку данных об экспедиторах и водителях в Excel в разрезе номеров заказов покупателей – отмечает,какие заказы ими выполнены, а какие – нет.

Проставляет ФИО экспедитора в дополнительное поле, выведенное в шапку документа «Заказ покупателя».

Диспетчер оформляет заказ поставщику на услугу «Доставка»:

  • от имени управленческой организации, если исполнитель (контрагент) – водитель нашей компании;
  • от имени компании, если исполнитель (контрагент) – водитель сторонней компании.

На основании заказа поставщика создает приходную накладную.

Экспедитор с водителем едут к поставщику. Получают от поставщика груз и первичные документы, отвозят груз покупателю,подписывают с покупателем рукописную накладную об отгрузке. Эти документы экспедитор раз в два-три дня отдает ответственному менеджеру.

Закрытие сделки

Менеджер по продажам находит свои документы, проверяет их и отдает руководителю отдела продаж. Если в процессе сделки возникли дополнительные расходы по вознаграждению посредников, сообщает об этом руководителю отдела продаж.

Руководитель отдела продаж после проверки оплаты покупателя находит в программе заказ поставщику по номеру счета, создает на его основании приходную накладную.

Проверяет наличие рукописной накладной об отгрузке и на основании заказа покупателя формирует расходную накладную. Меняет статус заказа поставщику на «Выполнен».

Печатную форму расходной накладной отправляет с курьером к покупателю для подписания.Получает от курьера подписанные документы.

Если по сделке имеются дополнительные расходы по вознаграждению посредников, руководитель отдела продаж отражает выдачу денег из кассы документом «Расход из кассы» с привязкой к заказу покупателя с видом операции «Прочее», в корреспонденции тип счета – «Расход».

При наличии оплаты покупателя, документов по сделке руководитель отдела продаж ставит галочку в заказе покупателя – признак закрытия сделки.

У руководителя отдела продаж появилась возможность в любой момент времени видеть:

  • сколько счетов и на какую сумму покупатели должны оплатить – отчет «Оплата заказов покупателей»;
  • как выполняются заказы покупателей – что зарезервировано на складе, что заказано поставщикам – отчет «Выполнение заказов покупателей»;
  • взаиморасчеты с поставщиками, долги – отчет «Взаимозачеты» с отбором по покупателям.

Диспетчер два раза в месяц (15-го и 5-го числа месяца,следующего за отчетным) приходует услуги экспедиторов: создает приходную накладную на услугу «Сопровождение груза», где контрагент – экспедитор компании, с привязкой каждой строки табличной части документа к соответствующему заказу покупателя.

Рассчитывает и выдает водителям зарплату. Выбирает по каждому водителю заказы, по которым он доставлял товар. Формирует документ«Расход из кассы», где каждая строка документа привязывается к соответствующим документам: «Заказ покупателя» и «Расходная накладная».

У диспетчера появилась возможность:

  • контролировать оформление документов по доставке и сопровождению грузов – отчет «Закупки»;
  • контролировать расчеты с перевозчиками – отчет «Оплата заказов поставщикам» с отбором по перевозчикам.

Закрытие месяца: расчет заработной платы менеджерам по продажам

Шестого числа, после того как диспетчер разнес все затраты по заказам, руководитель отдела продаж начисляет зарплату менеджерам по всем закрытым сделкам месяца.Формирует отчет «Доходы и расходы» с группировкой по менеджерам и по закрытым заказам покупателей.

По каждому менеджеру видит количество отгрузок, по каждой сделке – сумму отгрузки, себестоимость, расходы,прибыль. Сумму прибыли по каждому менеджеру умножает на его премиальный коэффициент и получает сумму премиальных.

Создает в программе документ«Начисление зарплаты» с окладами менеджеров, проставляет суммы премиальных.

Закрытие месяца: общие расходы

Счета на аренду, связь, электроэнергию и прочие общие расходы бухгалтер отражает в программе документом «Заказ поставщику» и приходует их документом «Приходная накладная».

Расчет заработной платы административно-хозяйственному персоналу бухгалтер выполняет документом «Расчет зарплаты».

У бухгалтера появилась возможность контролировать:

  • оплату услуг сторонних организаций – отчет «Оплата заказов поставщикам»;
  • начисления и удержания сотрудникам – отчет «Начисления и удержания»;
  • расчеты с персоналом – отчет «Расчеты с персоналом»;
  • движения денежных средств – отчеты «Движение денежных средств», «Денежные средства».

Бизнес-результаты проекта

Решена проблема кассовых разрывов. Директор утверждает платежи поставщикам, имея информацию:

  • по наличию денежных средств на расчетных счетах – клиент-банк;
  • о заказах поставщикам без оплаты – отчет «Оплата заказов поставщикам» с отбором по фильтру «Не оплаченные»;
  • о планируемых поступлениях – отчет «Оплата заказов покупателей» в разрезе планируемых дат оплаты.

Теперь директор имеет возможность анализировать прибыльность/убыточность каждого заказа – отчет «Доходы и расходы (по отгрузке)».

Наведен порядок в документах: статус заказа покупателя «Выполнен» и галочка «Закрыт» говорят о том, что по заказу все действия выполнены,документы имеются в наличии и отражены в программе.

Источник: http://www.rau-it.ru/info/34.html

Юрист Авилин
Добавить комментарий