Оплата труда по грейдам в энергетике

Оплата труда по грейдам в энергетике

Оплата труда по грейдам в энергетике

К дополнительной заработной плате относится заработная плата за фактически неотработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с трудовым законодательном РБ.

Она включает: — оплату отпусков (основного и учебного) — оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей; — льготные часы подросткам, выходные пособия — перерывы для кормящих матерей — заработную плату, сохраняемую за работниками, направляемыми на сельскохозяйственные работы.

Основная и дополнительная заработная платы образуют состав расходов на оплату труда, которые в свою очередь подразделяются на: фонд оплаты труда и денежные выплаты и поощрения.

  • Система оплаты труда на основе грейдов.
  • Грейдовая система оплаты труда
  • Системы оплаты труда. часть 2
  • Грейды в оплате труда – ценность данной системы
  • Система оплаты труда по грейдам: зарубежный и отечественный опыт использования
  • Оплата труда по грейдам в энергетике

Внимание

На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же.

Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд. Этап 5. Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте.

Оценка должны быть:

  • Независима и объективна;
  • Понятна.

Грейдовая система оплаты труда

Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.

  • Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
  • Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Системы оплаты труда. часть 2

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации.

Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате.

Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Грейды в оплате труда – ценность данной системы

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

  • знаний;
  • опыта;
  • сложности работы;
  • уровня ответственности;
  • уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда). Такой акт содержит:

  1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», оформленный по требованиям п. 3.16 ГОСТ Р 6.30-2003, утв.

Система оплаты труда по грейдам: зарубежный и отечественный опыт использования

При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.

  • При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
  • Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.
  • Введение грейдерной системы в организации Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом.

А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице. Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды? Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады.

Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие. Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Премия за основные результаты работы — это поощрительная выплата стимулирующего характера, призванная обеспечить взаимосвязь основной части оплаты труда работников с результатами их труда, связанными с выполнением и перевыполнением показателей, непосредственно входящих в их трудовые обязанности.

Премии выплачиваются на основании действующей у нанимателя системы премирования, определяющей: — показатели и условия премирования; — круг премируемых работников; — периодичность премирования; — порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками; — иные вопросы, связанные с порядком выплаты премий. Показатели, условия премирования и размеры премий по профессиям и должностям, в том числе и основания уменьшения или лишения премий, предусматриваются в локальных нормативных актах.

Важно

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих).

Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами. Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е.
К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

  1. Получить высшее профессиональное образование.
  2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
  3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
  4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. К примеру, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас: 

(Москва)

(Санкт-Петербург)
(Федеральный номер)

Это быстро и бесплатно!

Источник: //pravo-nk.ru/oplata-truda-po-grejdam-v-energetike/

Информация о возможностях применения нанимателями «гибких» систем оплаты труда

Оплата труда по грейдам в энергетике

С 1 июня 2011 года применение единой тарифной сетки для коммерческих организаций носит рекомендательный характер.

В связи с этим, была пересмотрена практически вся нормативная правовая база, регулирующая оплату труда в реальном секторе экономики. Только в 2011 году принято 13, отменено 32 и внесено изменений в 12 нормативных правовых актах.

Кроме того, изменены подходы к регулированию условий оплаты труда руководителей коммерческих организаций.

Новацией явилось введение такого вида стимулирования, как краткосрочные и годовой бонусы.

Права, предоставленные нанимателям в настоящее время:

– свободно выбирать любые системы оплаты труда работников, используя как отечественный, так и зарубежный опыт;

– устанавливать любые размеры заработной платы работникам с учетом эффективности деятельности и финансовых возможностей организации;

-самостоятельно определять на каждом конкретном этапе осуществления финансово-хозяйственной деятельности приоритеты в стимулировании работников, в том числе внешнеэкономических и маркетинговых служб;

– устанавливать систему оплаты труда не только в целом по организации, но и по отдельным работникам, категориям персонала, структурным подразделениям.

В целях оказания содействия в реализации прав, предоставленных в настоящее время нанимателям Министерством труда и социальной защиты РБ совместно с НИИ труда разработан и утвержден ряд рекомендаций, обеспечивающих методологическую основу для применения в организациях гибких систем оплаты труда. Таких, например как:

1. Рекомендации по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях (постановление Минтруда и соцзащиты от 21 октября 2011 г. № 104);

2. Рекомендации по созданию системы материального и морального стимулирования за выпуск продукции, пользующейся спросом на внешних рынках (постановление Минтруда и соцзащиты от 28 февраля 2012 № 30);

3. Рекомендации о моральном и материальном стимулировании работников за экономию и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов (постановление Минтруда и соцзащиты и Госстандарта от 22 февраля 2012 г. № 27/13) и другие.

ВОЗМОЖНЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА:

1.Возможность использовать тарифную (основанную на применении тарифной сетки), так и безтарифную системы оплаты труда.

2.При тарифной и безтарифной системах оплаты труда наниматель имеет право применять любую их модификацию.

3.Наниматель имеет право устанавливать любой размер заработной платы, который позволяет установить финансовое положение организации.

4. Наниматель самостоятельно определяет структуру заработной платы работников (оклад, повышения, надбавки, доплаты, премии, бонусы и т.д.) и порядок её начисления.

При применении тарифной системы, используя два её основных элемента (тарифная ставка первого разряда и тарифная сетка) возможны следующие модификации:

на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь;

на основе своей тарифной сетки, в которой могут быть другое количество разрядов и другие коэффициенты;

на основе ЕТС со своим распределением работников по её разрядам;

на основе ЕТС с иными тарифными коэффициентами;

на основе своей тарифной сетки с диапазоном коэффициентов по каждому разряду и другие модификации.

Кроме того, при любой из модификаций тарифная ставка первого разряда может быть установлена в виде:

одинакового размера для всех работников;

разных размеров для различных категорий работников, структурных подразделений, отдельных работников.

Бестарифные системы – системы оплаты труда, основанные на иных методах оценки сложности труда, квалификации и результативности работника, чем тарификация по сетке.

Постановлением Минтруда и соцзащиты от 21 октября
2011 года № 104 нанимателям рекомендованы к применению такие бестарифные системы оплаты труда как:

– оплата труда на основе комиссионной системы;

– система оплаты труда на основе «плавающих» окладов;

– система оплаты труда на основе грейдов.

При системе оплаты труда на основе комиссионной системы размер заработной платы работника ставится в прямую зависимость от роста объемов реализованной продукции, в том числе на экспорт, снижения запасов готовой продукции и поступления валютной выручки и других показателей, характеризующих эффективность работы подразделения и (или) организации в целом.

В данном случае целесообразно применить нормы Указа № 49 и установить условия оплаты труда:

работникам, обеспечивающим реализацию продукции, товаров (работ, услуг), снижение запасов готовой продукции, ежемесячное вознаграждение в процентном отношении от выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг) в действующих ценах, без ограничения его максимальными размерами. При этом иные выплаты стимулирующего характера (надбавки, премии) указанным работникам не начисляются и не выплачиваются;

персональные условия оплаты труда работникам, обеспечивающим поступление валютной выручки, включающие оклады (ставки), исчисленные в кратных размерах к тарифной ставке первого разряда, действующей в коммерческой организации, и не ограниченные максимальными размерами выплаты стимулирующего характера, в том числе за свободное владение и использование в работе иностранных языков;

вознаграждение в процентном отношении от суммы внешнеэкономической сделки (договора) работникам, непосредственно участвовавшим в заключении этой сделки (договора), в зависимости от эффективности ее (его) реализации.

При установлении ежемесячного вознаграждения наниматель самостоятельно определяет перечень работников, которым устанавливается ежемесячное вознаграждение и . размер ежемесячного вознаграждения, который, как правило, устанавливается в процентом отношении от выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг).

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми определяется конкретный размер оклада в текущем месяце, устанавливаются в локальном нормативном акте. Критерии определяют зависимость заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система «плавающих» окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации по итогам работы за определенный период (месяц, квартал. полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

О системе оплаты труда на основе грейдов.

Термин «грейд» произошел от англ. grade – и переводится как классификация, сортировка, упорядочение, ранжирование.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата.

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный).

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

Таким образом, с учетом созданной в республике нормативной правовой базы, наниматели получили не ограниченные права в выборе систем оплаты труда.

При этом  действующая система оплаты труда должна быть отражена в следующих локальных нормативных актах организации:

– штатное расписание организации (согласно ст.1 и 19 Трудового кодекса Республики Беларусь);

– коллективный договор, положение по оплате труда работников;

– трудовые договоры (контракты).

Поскольку согласно статье 194 Трудового кодекса Республики Беларусь штатное расписание является локальным нормативным правовым актом, то его форма, порядок составления, изменения и утверждения определяются в реальном секторе экономики нанимателем самостоятельно.

В соответствии со статьёй 19 Трудового кодекса Республики Беларусь одним из обязательных условий, которые должны содержаться в трудовом договоре (контракте), являются условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки (оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

При этом нормы, содержащиеся в штатном расписании, коллективном договоре (положении об оплате труда) и трудовом договоре (контракте) должны соответствовать друг другу.

И при любой системе оплате труда должны соблюдаться минимальные гарантии в оплате труда. Как известно с 1 января
2013 года минимальная заработная плата составляет 1 395000 рублей.

Источник: //kirovsk.gov.by/page/informaciya-o-vozmozhnostyah-primeneniya-nanimatelyami-gibkih-sistem-oplaty-truda

Грейдовая система оплаты труда и мотивации

Оплата труда по грейдам в энергетике

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой.

Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов.

Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПреимуществаНедостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.  
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда.

Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации.

В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда.

Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу.

Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов.

Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции.

Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

РаботаJuniorMiddle Senior 
ФакторыБаллы
Навыки (максимум 50)103050
Образование (максимум 25)5510
Условия работы (максимум 10)555
Независимое суждение (максимум 15)3815
Общие баллы (max 100)234880

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источник: //blog.hurma.work/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-i-motivaczii-kak-eto-rabotaet/

Грейдирование и оплата труда

Оплата труда по грейдам в энергетике

10.03.2019Грейдирование Оценка должностей, Системы мотивации

Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.

Этот процесс желательно проводить, когда есть оценка не менее 40% уникальных должностей в компании. Как правило это бенчмаркинговые позиции.

Их оценки достаточно, чтобы сравнить оставшиеся должности друг с другом и провести грейдирование. После этого мы группируем должности по признаку значимости для компании.

Технологии грейдирования и построение системы оплаты труда мы обучаем на наших семинарах.

Грейд – это группа должностей, имеющих сравнительно одинаковую ценность для бизнеса. Структура грейдов с технической точки зрения — это бальные отрезки и ничего более.

Мы выстраиваем должности в иерархию в зависимости от оценки должности (количества баллов).

Когда мы построим эти бальные отрезки, то увидим логичные разрывы, как например:

Мы видим логический разрыв между 570 и 498. Здесь можно провести логическую границу, учитывая организационный контекст. Таким образом мы делим весь массив должностей на логические группы, учитывая баллы должностей и разрывы в бальных отрезках.

Затем, в этих блоках мы смотрим сколько процентов составляет изменение в баллах от минимального до максимального значения. Это необходимо для принятия решения о ширине грейда.

На этом этапе именно компания должна принять решение как будут выглядеть грейды (широкие, средние, узкие), какие должности с какими группируем в одном грейде. Это определенная философия компании. Ее суть следующая: все должности, которые попали в один грейд имеют для компании сравнимый вес.

Далее мы усредняем количество баллов в грейде (получаем среднее значение баллов грейда) и работаем дальше со средним значением грейда для того, чтобы выстроить структуру заработных плат.

Все компании принимают разные решения. Например, компании могут разделить все должности на три больших грейда. Иначе их называют широкие грейды (бэнды).

Что дает компании построение системы грейдов? Прежде всего — это упрощает администрирование вознаграждения. О других вариантах использования грейдов мы расскажем в следующей статье.

Для построения грейдов используется два метода:

  • Классификация должностей (Job Mаpping), который проще и дешевле. Важно помнить, что должности выше 20 уровня классифицировать нельзя!
  • Оценка должностей с использованием подстановочных таблиц. Он более точный, но более дорогой.
  • Какое количество грейдов должно быть? Можно сделать небольшое количество грейдов, но они будут широкими, либо сделать большое количество грейдов, но они будут узкими. Это постоянный вопрос, который приходится решать при построении системы
  • Какая должна быть ширина грейдов?
  • Где провести границу грейдов?
  • Какие должности группируются вместе?

Давайте разберемся, в рамках темы грейдирование и оплата труда, какие бывают грейды. Они бывают узкими, средними и широкими. Обратите внимание: мы говорим про бальные отрезки, а не про вилки вознаграждения!

  • Узкий грейд – ширина 10% – 14%
  • Средний грейд – ширина 15% – 20%
  • Широкий грейд – ширина более 20%. Иначе их называют бэндами

Как правило существует корреляция между шириной грейда и вилками оплаты труда. У узких грейдов узкие вилки оплаты труда (примерно 10%).

Если мы используем узкие грейды, то повышение заработной платы невозможно без дополнительной ответственности и повышения квалификации.

Следовательно, сотруднику, чтобы повысить свою заработную плату нужно перейти на другую должность, которая находится в другом (более высоком) грейде.

В широком грейде – широкие вилки оплаты. Однако, все равно приходиться делать определенное зонирование должностей (зоны, подзоны и т. д.) и вилок оплаты труда внутри бэнда.

При этом снижается потребность в частых пересмотрах вилок оплаты труда, но возникает необходимость создания дополнительных систем (например управление эффективностью работы персонала) для управления оплатой труда в рамках широких грейдов.

В широкий грейд может войти большое количество должностей. И, как следствие, в широком грейде большую роль играют компетенции и снижается важность иерархии должностей. Делается акцент на компетенциях и развитии. При широких грейдах смывается статусная разница.

Один из сложных вопросов в теме грейдирование и оплата труда – это управление «компрессией». Это процент заработной платы на который может приблизиться подчиненный к своему руководителю. Выход есть.

Компании вводят обязательный процент разницы между заработной платой руководителя и подчиненного. Таким образом можно управлять компрессией. Но об этом более подробно поговорим в следующих статьях.

Нематериальную мотивацию сотрудников сейчас все больше связывают с гибкой возможностью выбрать себе что-то, от чего не возможно отказаться. В этой статье мы расскажем о таком варианте создания нематериальной мотивации сотрудников на примере одного из наших проектов по созданию кафетерия для персонала.

Сегодня мы разберем важный процесс, с которого начинается построение вознаграждения.…

 Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.

 Оценка должностей и грейдирование должностей дают нам возможность не только структурировать вознаграждение в компании. Они показывают взаимосвязь областей ответственности и уточнение операционной модели, а также позволяют проанализировать организационную структуру.

Методология грейдирования и оценка должностей, которыми мы пользуемся, являются классическими и используется многими компаниями мира. Их можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви.

Кафетерий для персонала – удобный инструмент нематериальной мотивации персонала. В статье описан опыт альтернативного подхода в построении этого инструмента в практике

Источник: //highadvance.org/grejdirovanie-i-oplata-truda/

Система грейдов (комплексная мотивация): разработка и внедрение

Оплата труда по грейдам в энергетике

Грейды — это вертикальная структура должностей, позволяющая сопоставить внутреннюю значимость должностей в рамках Вашей Компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников.

Система грейдов — группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в Компании.

Разработка Системы грейдирования необходима для сохранения и увеличения продуктивности работы сотрудников. Она обеспечивает «прозрачность» оплаты труда и служит своеобразным стимулом приложения максимальных усилий в рабочей деятельности для персонала любой компании или предприятия.

Разработка Системы грейдов с помощью экспертов Агенства Эффективности позволяет Компании решить все вопросы, связанные с особенностями рынка, мотивацией сотрудников, субъективизмом распределения фонда оплаты труда вследствие влияния организационного или человеческого фактора.

Почему мы?

  • Мы разработали специальную методику факторной оценки должности, упрощающую построение грейдирования в Компаниях.
  • Мы разработали специальные методики при экспресс-оценке должностей. Максимально упростили процесс внедрение и обслуживания Системы в любой Компании.
  • Мы используем уникальную методику формирования и настройки Кадровой политики с помощью грейдинга.

Эффективно работающая Система грейдов позволит:

  • Сотрудникам: получить справедливую оценку сложности их труда и представление о возможном изменении уровня доходов при различных вариантах развития карьеры и эффективности работы.
  • Руководству: упростить процесс принятия решений относительно индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников на эффективный труд.
  • Службе управления персоналом: упростить администрирование и повысить эффективность корпоративной Системы материального стимулирования.

Построение грейдов — процесс достаточно сложный, требующий от исполнителя высокой квалификации, владения полным объемом информации, а также больших временных затрат, связанных с описанием должностей, определением критериев их оценки, анализа величины заработной платы, установки диапазонов оплаты труда и многого другого. Именно поэтому для достижения поставленной цели следует обратиться к помощи объективных и опытных профессионалов.

Система построения грейдирования, разработанная с помощью экспертов Агенства Эффективности, позволит Вам:

  • Определить реальную ценность существующих и будущих должностей.
  • Оптимизировать оплату труда.
  • Повысить мотивацию сотрудников.
  • Регулярно проводить независимую оценку сотрудников.
  • Создать эффективную и универсальную стратегию мотивации и оценки персонала.
  • Сформировать стратегию развития персонала Компании.

Проект разработки эффективной Системы грейдов для Вашей компании состоит из следующих ключевых этапов:

  • Оценка существующих должностей Компании.
  • Определение грейдов.
  • Присвоение должностям размеров окладов (Тарифов).
  • Изучение рыночного уровня и оптимизация оплаты труда, а также и устранение несоответствий.
  • Определение правил повышения разряда в грейде и перехода из грейда в грейд.
  • Усилить эффект от внедрения Системы грейдов с помощью разработки Системы KPI.

Эффективность системы грейдинга в условиях современной рыночной экономики уже доказана на примере множества отечественных и зарубежных компаний.

//www.youtube.com/watch?v=ifYJJsJne0Q

Работать с нами удобно:

  • Процесс разработки максимально автоматизирован.
  • Мы предоставляем богатый методический инструментарий: обучающие тренинги, тесты, ролевые игры и методические инструкции и т.п.
  • Сроки разработки максимально сокращены, благодаря применению авторских методик.
  • Отсутствует излишняя нагрузка на персонал, благодаря отлаженной технологии сбора информации.
  • Все материалы подаются в максимально грамотной, понятной и доступной форме.

Нашими клиентами по услугам в области оценки должностей, разработки системы грейдов, базовой и переменной оплаты труда являются:

  • HALYK – крупнейший финансовый холдинг Республики Казахстан.
  • Компания КИО – один из лидеров по производству кондитерских изделий.
  • ТрансТелеком – ведущий российский оператор связи. Основной акционер ТТК – ОАО «РЖД».
  • Ферронордик – группа компаний Volvo (Швеция).
  • Ksell – мобильный оператор, входящий в состав крупнейшего скандинавского телекоммуникационного холдинга TeliaSonera.
  • Спецстрой России – федеральное агентство специального строительства России.
  • AGC Flat Glass Russia – международная компания, специализирующаяся в производстве листового стекла..
  • Кредит Урал Банк – группа Газпромбанк и многие др.

В результате диагностики Вы получите:

  • Экспертные рекомендации о необходимости внедрения конкретных систем.
  • Степень готовности вашей организации. Вероятность успеха внедрения.
  • Конкретный «План работ» по развитию вашей компании или подготовке к внедрению систем.
  • Конкретный «План работ» по ликвидации проблемных участков мешающих достигнуть успеха.

Закажите услугу «Система грейдов (комплексная мотивация): разработка и внедрение» по телефону: +7 (495) 648-67-10 (пн.-пт.: 10:00 — 18:00) или в форме заявки на сайте.

Оставить заявку

Источник: //www.ft-group.ru/services/motivation-and-engagement-services/development-of-grades-system/

Оценка по грейду – Журнал «Сибирская нефть»

Оплата труда по грейдам в энергетике
Иллюстрация: Вероника Калачева

Восемь первых грейдов будут использованы для должностей дочерних обществ, в том числе рабочих профессий

Верхние 15 уровней — это грейды управляющей компании и менеджеров высшего и среднего звена дочерних обществ

Заработная плата сотрудников «Газпром нефти» будет определяться при помощи системы грейдинга. К 2009 году система грейдинга будет введена на всех дочерних предприятиях «Газпром нефти».

Гульнара Сайфиева

Термины «грейд» и «грейдинг» в среде HR-специалистов и руководителей ведущих российских компаний приобретают все большую популярность.

Большинство крупных компаний России в том или ином виде внедряют у себя системы грейдов в качестве инструмента управления базовой заработной платой.

Международные организации давно используют грейдинг для построения компенсационного пакета в качестве стандартной методики.

От разрядов к грейдам

Система оценки должностей (грейдинга) впервые была разработана и внедрена компанией Hay Group в 1950-х годах.

Это была универсальная система, которая учитывала ряд факторов, определяющих размер материальной компенсации для определенной должности: знания и навыки, результативность деятельности, уровень ответственности, опыт.

Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была тарифная квалификационная сетка, но она была применима не ко всем категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Первыми внедрять систему грейдов в своих российских представительствах начали в 1980-х годах западные корпорации, такие как DHL и IBS, потом за ними последовали передовые российские компании — например, «Вимм-Билль-Данн».

Сейчас крупные российские компании активно перенимают лучшее из международных практик управления персоналом.

«Хорошим тоном» считается наличие в компании философии и стратегии управления персоналом, четких HR-политик, в том числе определяющих компенсационный пакет.

Это помогает достичь лучшей синергии интересов работодателя и сотрудников в части достижения целей бизнеса, мотивации, карьеры и других важных аспектов.

Для чего это нужно?

Грейдинг в компании является своеобразной системой координат, в которой выстроены должности. При этом система грейдов не стоит на месте — она движется вместе со структурой компании и функционалом должностей.

В этой системе координат могут двигаться как сами должности, так и люди по должностям.

Должность движется при изменении ее функциональной части, сотрудники — при накоплении квалификационных знаний, изменении уровня ответственности, сложности работ, количества подчиненных и т.д.

Система грейдов позволяет сотруднику понять место своей должности в общей иерархии компании и оценить свои потенциальные карьерные возможности. Грейдинг дает ответ на вопрос, почему коллега из соседнего отдела, который «и работает меньше, и образование хуже», зарабатывает больше.

Современные системы оценки должностей дают четкие характеристики, описывающие должность, задают сотруднику вектор, как работать над собой, чтобы двигаться по карьерной лестнице, какие он должен в себе развивать качества и способности.

Одна и та же должность в зависимости от уровня компетенции и объема задач, возлагаемых на занимающего ее сотрудника, может соответствовать сразу нескольким соседним грейдам. При увеличении нагрузки или возложении дополнительных функций сотрудник может перейти в следующий грейд с увеличением размера компенсации за труд.

При успешном прохождении всех грейдов, предусмотренных для данной должности, а также демонстрации хороших профессиональных качеств и стремления к дальнейшему развитию, сотрудник переводится на должность следующего уровня.

Задачи, процесс, результат

Система грейдов вводится и в «Газпром нефти».

Необходимость создания структуры должностей и окладов возникла по мере роста компании, усложнения ее организационной структуры, появления новых бизнес-направлений и, соответственно, появления потребности в упорядочении и регламентации внутренних взаимоотношений.

Назрела острая необходимость ввода новых мотивационных методик и стандартов управления персоналом, в том числе — оценки должностей, оценки эффективности сотрудников по итогам работы за год, системного пересмотра заработных плат на основе анализа рынков труда и др.

Работа по внедрению грейдинга в головном офисе «Газпром нефти» началась еще в 2006 году. Консультантом проекта была выбрана одна из крупнейших в мире консультационно-аудиторских компаний PricewaterhouseCoopers (PwC). В ходе проекта была проведена оценка свыше 1000 должностей в управляющей компании.

Для оценки должностей была использована методология оценки PwC — STRATA, адаптированная специально для «Газпром нефти». Эта методология была разработана в Германии более 40 лет назад и представляет собой инструмент оценки требований, предъявляемых к той или иной должности.

«Вес» должности определяется исходя из суммы баллов, которую она набрала в результате оценки по таким универсальным критериям, как профессиональные навыки, знание особенностей бизнеса и компании, социальная компетентность, интеллектуальная емкость, уровень сложности труда, самостоятельность в принятии решений, масштаб и характер влияния.

В результате проведенной оценки была определена иерархия должностей исходя из полученных баллов, затем все должности были сгруппированы в грейды.

Выстраиваемая система включает в себя 23 грейда, верхние 15 уровней — это грейды управляющей компании и менеджеров высшего и среднего звена дочерних и зависимых обществ. Поскольку систему планируется сделать единой для всей группы компаний, сделан «запас» на восемь уровней вниз для интеграции всех должностей дочерних обществ, в том числе — профессий рабочих в будущем.

География проекта «Грейдинг»

Первым важным результатом применения грейдинга в «Газпром нефти» было использование системы грейдов при старте с 2008 года процедуры системного пересмотра заработных плат сотрудников.

Для этого был выполнен анализ соответствия уровня компенсаций по должностям компании средним показателям для аналогичных должностей по нефтегазовому рынку труда, разработаны шкалы заработных плат по грейдам для сотрудников управляющей компании как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в регионах.

Изменение диапазонов заработных плат в рамках грейдов будет происходить в зависимости от тенденций рынка труда, с 1 апреля, на основе обзоров референтных рынков труда. Аудит и пересмотр системы грейдов планируется проводить раз в три года, а в случае серьезных структурных преобразований — по мере таких изменений.

Распространение системы грейдов на дочерние общества началось с ряда пилотных проектов.

Во втором полугодии 2008 года такие проекты запущены в нескольких дочерних предприятиях «Газпром нефти», среди которых «Газпром- нефть-Хантос», Омский нефтеперерабатывающий завод и «Газпромнефть-Омск».

Планируется создать рабочие группы, которые пройдут обучение методике оценки на семинарах, организуемых с участием PwC и департамента по управлению персоналом «Газпром нефть». К началу 2009 года грейдинг будет введен на всех дочерних предприятиях «Газпром нефти».

Что дальше?

Амбициозная задача развития «Газпром нефти» — стать одним из крупнейших игроков на международном рынке. Это невозможно без высокопрофессиональных сотрудников, получающих достойное вознаграждение за свой труд.

Внедрение системы грейдов является лишь первым шагом к созданию современной, понятной и прозрачной политики компенсаций и карьерного роста, формированию философии оплаты труда. Построение эффективной системы управления персоналом, и в том числе — системы управления заработной платой, остается одной из приоритетных задач руководства компании.

От эффективности этой системы, нахождения ответов на вопросы, кому как платить, как стимулировать людей работать с полной отдачей и достигать поставленных целей, зависит имидж и возможность развития компании.

Ближайший проект в области мотивации персонала, связанный с грейдированием, — доведение уровня и состава компенсационных пакетов до рыночного уровня, при этом размер премий и состав пакета будет привязан не к названию должности, а к грейду. В дочерних обществах этот процесс начался с высшего руководства — генеральных директоров и их заместителей — и проводится в рамках планового пересмотра заработной платы с 1 апреля 2008 года.

В будущем к грейдинговой системе координат будут привязаны, кроме мотивации, и другие модули управления персоналом: подбор, найм и расстановка сотрудников, оценка эффективности, обучение и развитие.

Грейд — группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании, близких по уровню требований к функционалу, опыту, ответственности и т.п. факторам.

Источник: //www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2008-september/1104639/

Юрист Авилин
Добавить комментарий